上岗靠能力 收入凭实绩

12月10日，国网重庆黔江供电公司公布变电运维班11月员工月度绩效，当月员工之间绩效差额达到1.67倍。这是该公司推进“三项制度”改革、打破绩效收入吃“大锅饭”的成功实践。

竞争上岗

自2019年来，该公司严格落实国网重庆市电力公司“三项制度”工作部署，着力推进以“岗位能上能下、员工能进能出、收入能增能减”为目标的劳动、人事、分配“三项制度”改革，引入市场化、契约化竞争激励机制，开展全员岗位竞聘，推行量化绩效考评，真刀真枪，持续发力，营造“凭业绩说话、凭能力吃饭”的良好局面，推动该公司健康持续科学发展。

废除“终身制”，让干部能上能下

长期以来，干部能上不能下成为黔江供电公司人事管理的痛点，少数干部高枕无忧、有位不为，制约了该公司健康发展。

“要不是公司改革选人用人机制，营造公平竞争环境，我不会这么快进入中层干部行列。”12月6日，黔江供电公司运检部副主任王宗福说。

2011年，王宗福进入黔江供电公司，被分配到变电检修班，从事变电检修工作。勤奋好学他，从零开始，虚心向老师傅学习请教，并不断总结提升，很快掌握了变电检修相关技能和技术，成为班组的顶梁柱。

此后，因工作踏实，表现优异，他先后担任该公司运检部变电运检管理专责和主任助理。

2019年10月，在该公司“三项制度”改革中，王宗福报名参加运检部副主任岗位竞聘。经过笔试、面试，他成功竞聘上该岗位，成为一名新晋中层干部。

“如果论资排辈，可能还有好几年我才有机会来竞聘中层干部。”王宗福说，该公司在这次竞聘中坚持公开、公平、公正，以业绩和表现说话，让他得以脱颖而出，走上现岗位。

为实现干部能上能下，该公司开展岗位聘任管理契约化，并在管理、技术和重要技能岗位，推行双向选择、公开竞聘上岗方式选拔人员。同时，完善管理和业务两个方面岗位序列与职务、职级、职称序列的有机衔接，拓宽职业发展通道。

该公司在建立健全干部能上能下机制的同时，强化岗位管理对用工效率提升的导向作用，打破传统专业分工，推进末端融合和大班组建设，使班组从29个减至23 个。根据典型岗位目录和任职资格条件，出台岗位管理办法，明确设置任职资格条件，畅通岗位通道。

“三项制度”改革施行以来，该公司新提拔4名中层干部，降职中层干部4人。通过公开竞聘，新聘13名专责(班组长)，交流专责(班组长)65人，20名原专责(班组长)退出岗位，关键岗位轮换46人次，交流调整幅度74%。

随着“三项制度”改革的深入推进，“能者上、平者让、庸者下”的用人导向在该公司形成，彻底废除岗位终身制，实现了干部能上能下。

打破“铁饭碗”，让员工能进能出

“这次公司清理不在岗人员是动了真格，我很庆幸还能留在这个大家庭!”12月5日，黔江供电公司返岗人员、现任职安保部安全督查员邹禹说。

今年41岁的邹禹，于2006年办理停薪留职，在外从事工程管理。2018年5月，黔江供电公司在推进“三项制度”中全面清理不在岗人员，打通岗位退出通道，并为不愿离职的员工举办返岗培训。

2018年7月，邹禹经返岗培训考核合格后安排到该公司安保部安全质量督查队安全质量督查工岗位。邹禹非常珍惜这次重新上岗机会，加强专业知识学习，工作认真负责，得到普遍认可。2019年12月，在该公司全员岗位竞聘中，凭借出色工作能力和优异表现，邹禹成功竞聘为安保部安全质量督查队安全督查员，岗位上调一级。

“以前进了国企就意味着端上了铁饭碗，员工‘进’得多，但对如何‘出’考虑不够。”该公司相关负责人表示，在实施“三项制度”改革中，该公司以建立契约化用工关系为重点，推动员工能进能出，并完善劳动合同条款，规范契约化劳动关系签订程序，明确退出条款。同时，针对违法违纪、违反劳动纪律、低等级绩效、不能胜任工作的“四类”人员安排离岗培训，培训不合格人员严格按规章制度降岗、待岗直至解除劳动合同。

让不能胜任岗位者“真出”，让能者“能进”、“能上”已成为黔江供电公司人事改革的新常态。截至2019年10月底，该公司已完成不在岗人员清理，10名停薪留职人员中已解除劳动合同8人，2人培训合格返岗工作。

告别“大锅饭”，让收入能增能减

一直以来，干多干少、干好干坏一个样，让基层员工干事无热情、工作无动力。黔江供电公司以收入能增能减机制为切入点，优化各层级(职级)绩效工资倍比关系，设置战略落地重点工作专项考核标准，将绩效工资核定与工作岗位紧密挂钩，真正做到“人人头上有指标，人人责任肩上挑”，最大限度发挥绩效激励作用。

“实行绩效同质化考评后，真正告别了‘大锅饭’，体现了多干多得、干好多得，一些不爱干事的员工变得勤快起来。”12月10日，该公司变电运维班班长陈志勇介绍，现在员工“跑岗”“推诿”“混日子”等现象少了，干事热情高涨，工作质量大幅提升。

陈志勇介绍，2019年，变电运维班在人员减少3人的情况下,缺陷、隐患发现数量同比增长14%;操作票、工作票同比增长18%、11%，而正确率同比提升3%、5%;单回路停送电操作时间由1.49小时最低缩短至45分钟，工作效率得到较大提升。

在绩效改革中，该公司修订完善员工量化绩效实施细则14个，推行领导班子成员和中层干部“积分单列”，量化考核、奖惩逗硬。建立绩效经理人履职评价机制，提升各级绩效经理履职能力。推行“三级”验收机制，通过班组自验收、部门初步验收均达到90分以上的班组，报分管领导审核后由该公司量化绩效管理评定工作组最终验收，确认合格后兑现20%增量绩效。

好机制带来好效果。2020年1至11月，该公司整体收入高平比1.20，低平比0.83，收入差距合理拉开，在该公司上下形成了多劳多得、奖勤罚懒的工作氛围，绩效管理的指挥棒作用明显，干部员工面貌一新。 (记者 李艳 文/图)